ADMINISTRACION PROACTIVA

ADMINISTRACION PROACTIVA

El proceso del análisis causal puede realiza se mediante los siguientes siete pasos:

• Enunciar el problema. Especificar el efecto indeseado (problema) y el objeto en donde se refleja (persona, bien o área).
• Describir el problema. Responder a las preguntas: ¿qué es lo que esta mal?, ¿dónde se encuentra?, ¿cuando se observo?, ¿de que magnitud es?
• Identificar diferencias. Hacer una comparación de la situación problemática contra una situación ideal (sin defecto), considerando las mismas preguntas anteriores, para obtener las diferencias que ocasionaron el problema.
• Registrar los cambios. Determinar los cambios importantes ocurridos en el lugar donde se localizo la diferencia y su fecha.
• Enunciar posibles causas. A partir de los cambios presentados, se buscan las posibles causas del problema.
• Probar la causa más probable. Se elige una posible causa y se cuestiona si ella explica los hechos observados y las diferencias.
• Verificar. Determinada causa más probable, se procede a formular las acciones más viables para solucionar el problema.

A continuación mencionaremos algunos alcances y limitaciones de la Administración Proactiva

ALCANCES

Cambio de actitud reactiva a proactiva. No esperar a que se presenten los p0robelas para tomar una decisión; debemos anticiparnos, previendo las posibles contingencias del futuro que puedan afectar a la empresa.

Proceso sistemático de la información (capacidad par buscar, clasificar, analizar y evaluar la información).

Uso del sentido común y de la lógica. Muchas veces las soluciones que tenemos a la mano son las mejores.

Mejorar la aplicación del juicio. La constante reflexión de lo que hacemos, con el propósito de mejorar, evita la rutina estática de conformismo.

Favorecer la inconformidad constructiva. Es conveniente considerar todas las opiniones, por absurdas que parezcan, para evitar sorpresas en la operación de la empresa.

Favorecer la libertad en el trabajo con la correspondiente responsabilidad. Un ambiente agradable y no limitado favorece un mejor desempeño, sin descuidar las obligaciones inherentes.

Favorecer la curiosidad y el deseo inagotable de hacer cosas. Es una forma de fomentar la creatividad par la obtención de nuevos outputs o mejorar los existentes o sus operaciones.

Fomentar el intercambio de información y opiniones. Todo el personal deberá estar enterado de lo que es, tiene, hace y pretende alcanzar la empresa para que pueda participar activamente.

Respetar las diferencias entre los individuos. El personal no debe actuar como robot alineado exclusivamente a las decisiones de los jefes; por el contrario, deberá conocer sus diferentes habilidades y aptitudes para aprovecharlas en tareas que requieran dicho perfil.

Simplificar el pensamiento. Es preferible desmenuzar un problema, analizando cada uno de sus componentes, para después enfrentarlo como un todo.

Atención a distintos aspectos de un tema. No debemos ser necios al querer aplicar una sola alternativa (cualquier situación puede enfrentarse desde diferentes puntos de vista); se debe elegir la mejor después de una adecuada evaluación.

Flexibilidad en la organización. En el actual ambiente globalizado de las empresas, lo único que permanece constante es el cambio; por lo tanto, estas deberán estar adaptándose continuamente a los requerimientos del entorno en el cual se desenvuelven.

LIMITACIONES

Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas no desea ser alterado en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionan un esfuerzo (físico o mental) adicional.

Administración reactiva. Algunas administraciones consideran mas fácil actuar a partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para la empresa implique mayores costos y pérdida de oportunidades.

Pereza mental. El personal esta mal acostumbrado a que todo se lo indiquen; se concreta a cumplir con el manual, reglamento o norma establecidos.

Miedo del directivo de perder el control si otorga libertad a los subordinados. Los malos directivos creen que si otorgan libertad de actuación a sus subordinados puede resultar alguno con mayor capacidad que el haciéndole perder control y hasta su puesto.

No aceptar las ideas de los subordinados por no tener confianza en la capacidad de su personal o por miedo a ser superado.

Continuar con la rigidez en los sistemas y procedimientos para continuar con la facilidad de lo rutinario y por evitar un esfuerzo mental adicional.

Continuar con islas de información y de poder. Cuando no se cuenta con capacidad y el reconocimiento como directivo, entonces se trata de parecer indispensable con la retención de determinada información que es clave para alguna actividad o toma de decisión de la empresa.

Atacar los problemas solo desde un punto de vista. Es el actuar miope de algunos directivos que se cierran a otras alternativas.

No desmenuzar el problema para conocer su causa principal. Falta de habilidad de algunos ejecutivos para analizar los problemas complejos.

Confundir el síntoma o efecto con la verdadera causa del problema. Atacar únicamente el efecto de un problema es solo un paliativo temporal que no resuelve de fondo el problema.

Continuar evaluando lo que se hace en lugar de los resultados.